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温州冠盛汽车零部件集团有限公司

随着外向型的企业逐步由生产型向生产经营型转变,努力树立市场观念,增强营销意识,加强科学管理,才能增强企业的竞争能力,提高企业的经济效益。实施企业信息化建设,推进ERP(Enterprise Resources Plans 企业资源计划系统)项目实施,缩短产品制造周期,突显企业竞争优势,是企业快速发展,走向国际化的必然趋势。

温州冠盛集团始创于1985年,是一家专业生产轿车等速万向节和传动轴总成等关键汽车零部件的外向型国家级高新计划企业、国家汽车零部件出口基地企业。集团在温州、嘉兴、台州、香港、美国、德国等拥有多家子公司。产品90%以上出口,远销全球五大洲80多个国家和地区。2006年销售收入超过5亿元,出口4300多万美元。企业还获得“国家火炬计划重点高新技术企业”、“国家汽车零部件出口基地企业”、“全国实施‘走出去’战略先进单位”、“浙江省名牌产品” 、“浙江省出口名牌”等荣誉称号。

一、项目实施背景与过程

冠盛集团所属的工厂共有十多家,相关协作厂家200多家,总部直属员工1200多人。公司的年生产能力已经达到750万只球笼式等速万向节和240万套传动轴总成,产品型号几乎覆盖全球所有轿车型号,总数达4000多个。

2003年起,公司进入高速发展阶段,但原有的手工管理模式已严重滞后业务系统的需求。在这种情况下,2003年8月正式启动ERP系统项目,通过近几年来的不断的补充、升级和完善,目前公司ERP系统已涵盖销售、计划、采购、仓库、车间、财务、人力资源等模块,形成一个从销售接单到最终发货收款的闭环的业务流。

企业信息化的成功不仅使企业的经营管理水平和经济效益得到了提升,同时也为冠盛争取到了更多的机会去展示其建设的经验和成果。2005年冠盛被评为温州市企业信息化示范单位;2005年12月冠盛被市经贸委推荐代表温州参加浙江省工业信息化成果与展示交流会;今年又被金蝶软件(中国)有限公司授予“2007制造应用示范奖”。3年来先后有20多家企事业单位来公司参观学习信息化建设,冠盛信息化建设成功应用的事迹得到了《中国计算机用户》、硅谷动力等多家平面和网络媒体报道宣传报道,企业形象和影响力得到了有力提升。

二、冠盛信息化建设的成果与效益

冠盛集团的信息化建设以“敏捷制造、管理加速”为目标;以“提高管理水平、缩短制造周期,提升服务水平”为宗旨。经过近年来的施行,目前公司在内部管理、物料定额消耗、交货周期、质量服务水平都得到了有效的提升。

整合内部管理

冠盛公司的业务绝大部分依赖出口,因此对外贸过程的管理非常重视。营销事业部的经理和业务人员均受困于大量的单证、查询、沟通,效率和水平均迟迟难以提高。例如在报价环节,客户型号与公司型号对应关系需人工确认,耗时长、容易错漏;价格信息手工输入,无最低价格限制,会出现低于成本价格的报价。在订单管理环节,订单以电子表格格式分散在各个业务员电脑上,而且每个业务员的都有自己的订单格式与书写习惯,难以实现销售汇总统计;订单从报价完成到正式生产约需7天,大部分时间消耗在部门间的传递和重复确认上。在船务管理环节,凭打印的订单发货,对客户的信用状况不了解,有出现坏账的可能;业务员对可能出现的集装箱装箱状况无法了解,运费难以控制。

缺乏有效的管理工具,让营销事业部的经理深感头痛。通用的ERP软件在外贸管理方面功能不足,而专业的外贸管理软件又与公司其他业务无法集成,让冠盛公司的ERP建设之路一波三折。

冠盛公司信息中心最后想到了自主开发公司的外贸管理系统,在购买的金蝶公司K/3BOS基础上,信息中心编程团队历时3个月,研究配置出了涵盖报价管理、订单管理、出货及船务管理、客户管理的外贸管理系统,并将其与金蝶K/3的计划、生产、财务等系统紧密集成起来,整合了公司的内部管理。

缩短交货周期

2004年11月,冠盛公司与全球第三大汽车零部件AAP公司就长期独家供货协议进入了谈判的关键期。AAP公司提出的交货周期为60-70天,而一般美国客户的订单下达到温州工厂,到正式收货的周期都在90天以上,扣除海上运输时间,实际留给公司生产周期只有25天-35天,而公司传统的生产周期在45天以上。如此短的交货期,冠盛公司陷入了长思。签订协议,因生产周期不够,可能导致延期交货,产品质量如何保证等等问题;而如果放弃这个机会,公司在北美市场业务的开拓可能长久徘徊不前,甚至被竞争对手挤出市场。

面对如此境地,冠盛公司信息中心首先提出来了,提出目前公司交货周期长很大一部分根源在于承接订单和排产的时间太长。正在实施的ERP项目,将能使营销部接单到生产部投产前的7天缩短到2天;主计划及零件计划编制由以前的5天缩短到1天,仅此2项,信息中心有信心为公司交货周期节约10天。

得到信息中心的支持后,冠盛公司很快与AAP公司签定了协议,迄今为止没发生一起延误交期事件,与该公司的业务规模也有最初的3000万元/年的订单量逐步增长到现在1.2亿元/年。公司从接单到出厂发货的周期由原来的45天以上,缩短到现在的30天。信息化实施带来的更短交货期的竞争优势,又为冠盛公司在2007年赢得了全球第一大汽车零售商CARQUEST公司的巨额合同。

大规模客户定制时代的来临,要求企业对多批次小批量的生产组织方式有着良好的适应性和更短的交货周期。冠盛公司正是在这新一轮的游戏规则中随需应变,从众多竞争对手中脱颖而出,持续保持高速增长。

以下为冠盛公司实施信息化后相关管理流程环节周期对比表。

 

  • 增强物料管理

据统计,在制造业企业中,对物料的有效加工时间仅占物料整个停滞时间的10%,而大部分时间物料都处在无效的停滞状态,从而占用了大量的生产资金,这也是传统的台套计划被诟病的主要原因。目前在冠盛公司物料管理有极强的计划性,通过物料需求计划(MRP)将物料供应计划和生产计划紧密衔接,使采购部门和制造部门对应该做什么、做多少、什么时候做都非常明确,从而减少了物料的盲目采购和生产;在车间执行级,前道工序(或供货)严格按照后序的“拉动”信息执行,真正实现准时供货。

此外,通过ERP系统制订构成所有产品结构物料的定额(标准)成本。根据零件的工艺路线制订各工序的工序价格,通过实际成本和定额(标准)成本的差异分析来监控各成本要素的变动。从而控制有关部门生产活动的效益,及时发现和解决问题,也为冠盛公司降低成本立下了汗马功劳。

  • 提升服务水平

国外订单在提供更好的付款条款的同时,也提出了更高的客户服务要求。多年来,以客户为中心,提高客户满意度一直是冠盛公司各级员工奋斗的目标。但由于销售区域分散、客户个性化需求很多,有的产品供应不足,造成延期向客户发货;又有的产品库存积压严重或客户退货率很高。

在信息化项目实施后这些情况得到明显改善,系统可迅速、准确地显示出零部件或原材料的成套和缺件动态明细表,使企业存储物料的长线、短线一目了然;从而可预先进行监督和控制,保证在降低库存的条件下无缺件生产。由于消除了缺件,保证了均衡生产,节约了加班费用。产品的质量也得到了提高,企业经济效益得到明显改善,同时也提升了客户满意度。

三、信息化建设成功的关键

冠盛因为信息化系统的成功应用,使得成为了温州市制造企业眼中的“现代化标兵”。公司信息化的成功主要归功于三个方面:
1、冠盛有一个直属集团公司一级部门导的信息化专门机构&信息中心,集团一级部门的位置,对信息化项目在各部门及子公司的推行实施,提供了强有力的保证。
2、冠盛有一支专业化的实施队伍,信息中心成员全部来自本公司或其他公司业务部门,熟悉企业管理流程,有大型ERP系统实施经验。虽然有部分成员不是计算机专业毕业,但经过一年的磨练对软件的熟悉程度及二次开发能力已不亚于一家专业的IT厂商。

3、冠盛尽可能以软件的业务流程作为手工模式切换后的标准业务流程,对于核心业务部分不盲目迁就大公司的开发的通用模版,坚持自主开发更切合企业实际需要的应用管理系统。

传统的标准化、大批量的生产方式受到了前所未有的挑战,时间和柔性以及快速响应能力将决定企业在竞争中的命运。敏捷制造的核心就是要提高企业的应变能力,提高其驾驭未来市场和竞争环境的能力,使其能从变化的调整中掌握主动并赢得竞争。

冠盛公司信息化建设以提升敏捷性,以更快的速度、更好的质量、更低的成本和更优质的服务来赢得了市场竞争,保证企业的快速发展。

 

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